面对时代环境转变人力资源扮演重要角色 从工业经济走向知识经济 从稳定时代走向变动时代 从专业分工走向智能整合 人力资源(HR)之意义 人力资源就是能力资源 能力包括现有能力与未来潜力(能力冰山) 能力＝脑力＋体力＋心力 为什么愈来愈重视人力资源管理？ 人才是竞争力来源 人才资产具备战略价值 从竞争力公式来看人力资源管理的必要性 传统与现代人力资源体系框架的不同 静态与动态的不同 表面与本质的不同 有限与无限的不同 人力资源体系的各个模块相互作用 人力资源体系架构 对人力资源的误区与正确认知 国际间人力资源管理之发展与趋势 如何使高层领导重视与支持人力资源 人力资源管理之责任分工 高层领导 各部门领导 人力资源部门 员工本人 区分部门领导与HR部门之责任 人力资源管理部门的新角色定位（四个角色） 策略性伙伴 变革催化者 员工前导者 行政服务专家 业务部门如何支持人力资源部门 小组研讨：列出业务部门经理对HR经理之期望 业务部门如何运用人力资源部门的专长与服务 战略性人力资源管理 人力资源管理的系统思考(五才管理之价值链) 选才 用才 育才 留才 展才 选才之误区与正确认知 知识经济时代需要什么样的人才 敏锐调察环境变动能力 快速学习动员知识能力 自主管理生涯突破能力 选才常见的问题分析 虽然招聘的人才有能力，但事后发现不认同企业文化与价值观。 招聘人才只为填补目前的工作缺口 ，没有考虑组织未来需求。 招聘的人才符合工作岗位上的要求，但欠缺发展潜力。 面谈的人才能言善道，但录用后发现工作表现与能力不如预期。 招聘的人才有独立工作能力，但在团队协作与沟通方面显然不足。 选才先要确定人才条件 选才时要厘清的思维 选才战略是否与企业发展结合? 要找战略性人才?还是战术性人才? 要找实用性人才?还是有发展潜力之人才? 要重视人才既有能力?还是素质潜力? 选才面谈的提问方式 用才的误区与观念突破 用才常见的问题分析 员工觉得大才小用，有志难伸 主管对员工之能力素质了解不够未能适才适所 员工执行力不足，绩效不明显 人员能力与岗位要求不匹配 目标与绩效管理体系流于形式化 绩效考核不到位 用才责任分工 用才管理之关键 人才定位 绩效管理 导入绩效管理 绩效管理四部曲（PDCA） 绩效管理责任之分工 绩效考核与面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈应避免事项 <角色演练>绩效考核中的面谈 绩效辅导与改善 育才的误区与观念突破 训练部属是主管的责任 人才之训练是整体性、持久性计划 训练要重视工作实务之运用 训练是要花钱，不培训要花大钱 工作现场训练(OJT)是整体训练中最重要的部份 育才常见的问题分 缺乏长期系统性培育人才机制 未能掌握员工培训需求，针对性不足 员工学习动机不足(要我学) 培训缺乏互动性，教学技巧不足 员工不愿意被改变，培训后仍我行我素 缺乏培育计划，千头万绪不知从何做起 主管留一手，担心教会徒弟，饿坏师父 育才的责任分工 育才管理之重点 建立培训体系流程 制定员工培训计划 岗位培训与指导 如何拟定部属培育计划 如何进行岗位指导 员工胜任力模型 对80后员工如何培育 资深员工能力再造 留才的误区与观念突破 留才的问题分析 绩效表现优秀人才留不住 员工缺乏成就感 工作环境气氛，不能吸引人才 资深员工安于现状不再进取，缺乏危机意识 员工缺乏有效的激励 员工得不到领导的认可 老油条员工态度消极，影响士气 留才管理的重点 影响沟通 员工激励 创造环境 留才责任分工 各部门领导 人力资源部门 激励人才的策略(CARE) C创造性沟通 A肯定员工 R重员工 E同理心 激励员工八种途径 目标激励 文化激励 制度激励 沟通激励 成长激励 团队激励 自我激励 创造人才能力发挥环境 展才的误区与观念突破 展才的问题分析 缺乏员工的职业生涯规划 高层领导对员工职涯发展不重视 由于竞争与变革，员工对未来茫然或担心 员工固定于某个岗位多年，缺乏第二生涯专长之学习 员工处于职涯的高原阶段，对升迁不抱希望 员工也不知道自己的职涯发展方向与目标 主管对员工的职涯发展支持与关心度不足 展才管理之重点 员工职涯规划 组织职涯管理 员工职涯规划 职涯理念的突破 解读环境的机会与风险 自我分析与定位 描绘职涯蓝图及目标 培养职涯关键能力 整合运用职涯支持资源 组织职涯管理 五才管理之灵活运作